Kompetencje nie są przypisane na stałe do jednego działu

Wyzwanie

Sztywne silosy działowe ograniczają to, gdzie mogą być wykorzystane umiejętności danej osoby — a przez to organizacja traci wartość, którą mogłaby wykorzystać, gdyby patrzyła szerzej niż na nazwę stanowiska.

Rozwiązanie

Umożliwiono i normalizowano zmiany obszaru w oparciu o sposób myślenia danej osoby, nie tylko jej formalne kompetencje (przykłady: rekrutacja → technologia, operacje → inne zespoły). Równolegle projekty wewnętrzne budowane są celowo z osób z różnych działów naraz (księgowość, kontroling, operacje, marketing), ze składem zmieniającym się w zależności od etapu projektu.

Efekt

Wielokrotne, powtarzalne przykłady osób, które znalazły swoje miejsce w zupełnie innym obszarze niż ten, w którym zaczynały — oraz projekty korzystające jednocześnie z wiedzy kilku działów.

Wniosek

Traktowanie umiejętności jako czegoś przenośnego w całej organizacji, a nie przypisanego na stałe do jednej „szufladki” w strukturze, uwalnia potencjał, którego sztywna struktura nigdy by nie wykorzystała.

Poprzednie case study

Przestrzeń, która oddaje uwagę, zamiast ją zabierać

Następne case study

Dlaczego jeden rodzaj pracy nie powinien odbywać się w jednym miejscu